De Netwerkmiddag over ‘Strategische interacties tussen franchisegevers en franchisenemers’ van afgelopen maart ligt alweer enkele maanden achter ons. Tijdens deze dag heb ik verteld over de vijf zogenaamde ‘strategische kenmerken’ waarover franchisegevers beslissingen moeten nemen in het aansturen van hun franchiseketen en die natuurlijk ook van invloed zijn op de franchisenemers. Inmiddels heb ik deze kenmerken –vanwege de grotere herkenbaarheid - omgedoopt tot het ‘GHIPP-model’, waarbij GHIPP staat voor Groei, Hardheid, Innovatie, Positionering en Participatie. Over elk kenmerk is nog wel meer te vertellen dan ik tijdens de Netwerkmiddag heb gedaan. Vandaar dat ik in de komende columns elk kenmerk uitgebreider zal bespreken.

Het belangrijkste strategische kenmerk is de hardheid van de keten. Dit heeft te maken met een bekend spanningsveld voor franchisegevers, namelijk het bewaken van de uniforme uitstraling van de keten versus het toestaan van lokale aanpassingen door franchisenemers. Een wetenschappelijk artikel dat daarover gaat en dat ik altijd aanraad aan studenten die zich in franchising gaan verdiepen is een Engelstalig artikel van P.J. Kaufmann en S. Eroglu uit 1998. Het voert te ver om hier het hele artikel te bespreken, maar een belangrijk inzicht hieruit is dat een ‘formule’ of ‘business format’ bestaat uit verschillende elementen die zowel te maken hebben met de identiteit naar klanten toe als met de interne aansturing van de franchiseketen. Een belangrijk voorbeeld met betrekking tot de identiteit is gelegen in de zogenaamde ‘product/service deliverables’; met andere woorden, de eigenschappen van de producten en/of diensten waarmee de keten zich in de markt probeert te positioneren. Voor McDonald’s zijn dat bijvoorbeeld het menu en de snelle service. Een ander belangrijk element van de identiteit wordt gevormd door de zogenaamde ‘system identifiers’; de elementen waaraan klanten een vestigingspunt van een keten kunnen herkennen, zoals de naam en het logo, bepaalde kleurstellingen, bedrijfskleding of karakters (denk aan Ronald McDonald of het olifantje van Intertoys). Vanzelfsprekend moeten alle business format elementen op elkaar afgestemd zijn (ooit een chique restaurant gezien met als kleurstelling helrood en felgeel?), maar dat is weer een heel ander verhaal dat waarschijnlijk beter door een marketeer gedaan kan worden.

De kern van deze column zit eigenlijk in het volgende (we hadden het immers over de hardheid van de keten): voor elk van de formule-elementen –of dat nu het assortiment, de kleurstelling, of een administratiesysteem is- moet de franchisegever bepalen of hij deze wil standaardiseren over de hele franchiseketen en dus verplichten aan de franchisenemers, of dat franchisenemers deze lokaal mogen aanpassen. In de woorden van Kaufmann en Eroglu; franchisegevers moeten bepalen wat de ‘kernelementen’ en wat de ‘randelementen’ van hun formats zijn.
Vanzelfsprekend zijn de naam en het logo zeer belangrijke elementen die bij elke keten gestandaardiseerd moeten worden en waar de formule dus hard in moet zijn, maar hoe zit het bijvoorbeeld met het assortiment of met het interieur van de vestiging? Het antwoord is niet eenduidig te geven; elke franchisegever moet zijn eigen gewenste formulehardheid bepalen. Franchisegevers kunnen hierbij een drietal voordelen van hardheid in ogenschouw nemen. Ten eerste levert hardheid kostenvoordelen op doordat activiteiten op grotere schaal worden uitgeoefend (inkopen of reclame maken met 300 franchisenemers is immers relatief goedkoper dan met 3). Ten tweede levert hardheid doorgaans naamsbekendheid en een uniforme uitstraling op waardoor het voor klanten duidelijker is waar de keten voor staat. Ten derde maakt een hoge mate van hardheid een hogere mate van innovatie in de keten mogelijk. Wanneer iedere franchisenemer verplicht wordt een nieuw product of dienst op te nemen in zijn/haar assortiment zal deze sneller in de gehele keten worden opgenomen. Dit kan erg belangrijk zijn om concurrentie voor te blijven.

Naast de voordelen van een hoge mate van hardheid zijn er ook redenen voor franchisegevers om juist niet te standaardiseren. Ten eerste zijn er de welbekende lokale marktverschillen waardoor wat werkt in de ene regio misschien helemaal niet werkt in een andere regio. Ten tweede is standaardisatie minder aantrekkelijk naarmate een sector ‘volwassener’ wordt en er meer concurrenten zijn. Het is dan zeer waarschijnlijk dat locale vestigingen meer concurrentie hebben, waardoor zij heel goed op hun lokale markt moeten inspelen (en wie kan dat beter dan een ervaren franchisenemer?). Ten derde, hangt de noodzaak tot standaardisatie af van de ‘fase’ waarin de keten zich bevindt; een bekende keten die al 30 jaar bestaat kan zich meer afwijkingen veroorloven dan een keten die nog maar 6 maanden bestaat en nog naam moet maken. Tenslotte zijn er nog de franchisenemers waar de franchisegever rekening mee dient te houden. In de literatuur wordt vaak aangenomen dat franchisenemers naarmate ze langer in een formule zitten, een hogere neiging krijgen om zelf lokale aanpassingen te maken. De franchisegever zou kunnen overwegen deze franchisenemers wat meer ruimte te geven om ze tevreden te houden en er wellicht van te kunnen leren, maar wegen de voordelen daarvan op tegen de nadelen?

Kortom, de strategische keuze met betrekking tot hardheid is complex. Dat is ook de reden dat wij verschillende onderzoeken op dit gebied doen. Wordt vervolgd dus…

Referenties:
Kaufmann, P.J. and Eroglu, S. (1998), Standardization and Adaptation in Business Format Franchising, /Journal of Business Venturing/, vol. 14, no.1, p. 69-85.

Door: Dr. Evelien Croonen ( e.p.m.croonen@rug.nl )
Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen

Gerelateerd item:

Meer informatie: www.netwerkmiddag.nl